ng28南宫TCL德龙：深耕细作收获总会有的

　　ng28南宫TCL德龙：深耕细作收获总会有的；企业原有的研发设计、产品规划严重滞后于行业，导致缺乏明星产品，同时，品质事件频发，造成工时损失。面对这种局面，对企业管理颇有研究的张波，用了数月的时间，与管理团队一道，深入公司各部门调研，本着“”的思想，由上而下制定出一套涵盖全产品生命周期，可细化、可量化、可视化的经营管理“重塑方案”。

　　在这项“重塑方案”中，变革力度最大的环节在于减少机型。过往，TCL德龙针对欧美等重要市场缺乏明确的产品规划，导致公司在面对不同的客户需求时往往顾此失彼。在这次变革中，项目组首先锚定适销市场、适销客户和区域标准，用8个月时间收集分析了大量行业情报，剔除了80%无效、低效的SKU，将SKU数量从逾650个减少至200个。

　　同时，TCL德龙以“降本增效”为目标，建立起一套精细化生产方案，不仅改造自动化生产线，还通过产品平台化、模块化、标准化、通用化，在各产品平台与不同产品平台之间提炼出通用的生产工序和零部件使用标准，达到降本增效的目的。以通用电控项目为例，公司把从前生产所需的88块PCB板更替为4块硬件板，减少30%的零部件数量。一系列精细化管理举措预计将为公司创造一年1200万元的税后降本收益。这项“重塑方案”直接提升了TCL德龙的产品力。北美市场是业内公认的“香饽饽”，市场容量分别占全球移动空调和除湿机市场的60%左右ng28南宫。但是消费者对产品性价比要求高，再加上全球竞争者云集，导致产品均价持续走低，大多数中国企业在北美均“无利可图”。每年TCL德龙都有近60%的产品销往北美，其中型号为EXN的移动空调就是TCL德龙为北美客户量身定制的高端产品。EXN产品通过高敏空气传感器实时监测室内温度，不仅能自动调节风量，还能全程运行低噪音ng28南宫。客户曾将EXN产品从1.5米空中摔下并当场开机检查，竟然没有一个零部件脱落。质量上乘、性价比高，使EXN深受北美消费者喜爱ng28南宫。截至今年8月份，TCL德龙EXN产品的销量已突破11.3万台。

　　在产品热销的背后，TCL德龙将“产品质量零缺陷”作为工作目标，在8个月的产品开发周期里，将该产品平均日产能效率提升40%，减少20%的产线%的单品制造费用率，让该产品制造费用率达至行业最低水平，确保在最“挑剔”的北美市场，TCL德龙仍有利润空间。

　　TCL德龙的厂房建成至今已有13年，从厂房的外观和产线设计都可以看出工厂的年头。随着公司规模的逐渐扩大，目前可有效利用的面积并不多。但TCL德龙想方设法在有限的空间里挖掘潜力。

　　去年，张波就在产线尾上空架起了一层面积达1620平米的“阁楼仓库”，利用JIT供货模式，实现后段预装与生产线同步进行。连接“产线-机械臂-阁楼仓库”的“空中配送”模式能够自动完成下线、仓储、货运等工序，减少产线万元的制造成本。预计明年TCL德龙销量有望大幅增长，到时仓库面积可能会再次“捉襟见肘”。TCL德龙已计划再搭设6000平方的阁楼，进一步提高物流周转效率和空间利用率。建成后预计每年可节约仓储物流费用200万元。空间有了，生产能力也得提上来。

　　去年8月起，TCL德龙与格创合作改造第三条旧产线。借助自动化生产技术，让产线在有限的空间里释放出最大的动能。通过优化生产流程，公司提升了单个产品、单个工作人员的生产效率，减少21%的用工人数，提升了26%的单班日产能，降低10%的制造费用，使订单周期至今年底可缩短64%。严管理出效率

　　小到对某次会议决定的跟进，大到对关键项目执行情况的追踪，30份管理标准就如一本企业管理日志，让事事有人管，件件有着落。以公司年度关键任务为例，各部门均以周为单位填写《八大关键项目执行情况》表，一步一步记录着关键项目执行情况，及时发现问题，展开反思，立即改进。再如公司制定的考核、选取供应商制度——《供应商成绩单》，以成本与质量两大指标为维度，为每一位供应商的贡献量打分，分数将随着合作的进展而即时更新，分数太低的供应商将被终止合作。管事先管人。张波根据各部门的职能与部门长的性格特点，给各部门主管送牌匾，寄予管理的期望。送给技术部部长的牌匾题词是“胸怀千万里，心思细如丝”，因为张波认为，做研发首先要看清市场格局，只有触及用户痛点与痒点的技术开发才能创造精品；张波还向财务部长赠送“移动财务”四个字，要求财务部门要为业务部门服务，以过程管控和滚动预算为抓手，让哪里有业务变动，哪里就有财务监督与服务。

　　古语云：“见微知著，睹始知终”。为了实现“三年内成为中国移动空调及除湿机行业领先企业”的目标，